9月13日，中国建材团体董事长宋志平应邀走进中国年夜连高级司理学院，为第二期中心企业中青年高级治理人员培训班作了题为“央企市营——国企鼎新之路的摸索实践”的出色授课，遭到现场师生的强烈热闹接待。讲座前，宋志平董事长与年夜连高级司理学院党委副书记张之广进行了友爱接见会面。 在授课中，宋志平董事长起首从宏不雅经济情势入手，深入阐发了我国企业面对的转变与选择，即经济增速的转变与企业转型进级的选择、周全深化鼎新与推动混和所有制的选择、国际竞争新款式与财产“走出去”的选择、企业社会化阶段与阳光绿色企业的选择。环绕国有企业鼎新的话题，他具体深切地介绍了中国建材团体在践行“央企市营”模式、增进分歧所有制经济配合成长、推动行业整合优化三个方面的具体做法与典型经验。他强调，最近几年来中国建材团体之所以能实现快速成长，从内涵动因来说，首要得益在对峙市场化鼎新，走本钱运营、结合重组、治理整合和集成立异相连系的道路，成为新型央企的成长典范。中国特点社会主义市场经济是多种所有制配合融成长的夹杂经济模式，国企和平易近企不是对峙关系，而是互为弥补、相互融会，你中有我、我中有你的关系。在治理晋升方面，他侧重论述了中国建材“格子化”管控的成功实践。演讲中，宋志平董事长还连系国药团体最近几年来的成长实践，分享了做两个董事长的体味。 在互动交换环节，学员们纷纭积极发问，宋志平董事长就率领两家央企进入世界500强的经验与体味、“央企市营”模式的内在、企业文化融会、双层董事会扶植等问题逐一作出出色回覆，现场氛围十分强烈热闹。 此次授课共用时三个小时，遭到师生一致必定和洽评。大师纷纭暗示，授课内容翔实、案例丰硕、逻辑严谨，宋志平董事长对宏不雅经济转变与企业成长选择的判定高高在上、入木三分，让人深受开导；中国建材的“央企市营”模式为国有企业深化市场化鼎新，实现做强做优斥地了一条新路，具有主要的指点和鉴戒意义。授课在强烈热闹的掌声中竣事。 附：出色问答 发问：假如让您总结的话，您认为在率领中国建材团体和中国医药团体进入世界500强的进程中，有哪三条最主要的成功经验？ 宋志平：起首就是怎样制订计谋。制订计谋有两种做法，一种是有甚么做甚么，依照本身已知的环境来做决议，这比力合适中国人的传统，像大师常讲的“看菜下饭、见机而作”。但我主张的思绪是要先定方针，再缺甚么找甚么，依照如许的思绪去做才有可能做成一些事。假如只是“有甚么做甚么”则根基上做不成甚么事。像中国建材几回重年夜的计谋转型都印证了这个事理。昔时中国建材决议做水泥的时辰，并没有特殊年夜的水泥厂，有人问，宋志平懂水泥吗。由于我是学化工身世的，没有做过水泥，也确切不懂。但我要怎样做水泥呢？我不像他人那样做，而是先建立了做水泥的方针，以后缺人材找人材，缺资金找资金，缺资本找资本。像海螺用了40年做到了2亿吨产能，中国建材只做了7年就做到4亿吨产能。缘由就是我们换了个思绪，先确立方针，再去找各类资本去实现这个方针。缺甚么找甚么，这是我多年来在企业里做的很是主要的工作。 第二，以报酬中间。一个企业，从外面看起首看到的是发卖额，再往里看到的是工场、硬件，但终究的焦点仍是人。假如人不外关，多一个企业就等在多一个桎梏。曩昔国有企业清算的时辰，就是把有些企业卖失落了，此中很年夜的问题就是杯水车薪。企业能不克不及成长要害取决在人，要害聚焦在人上。企业自己是人格化的。所以我提出来“企业是人、企业为人、企业靠人”，特别是企业靠人。“靠人”要害就是要有机制。人和人差不多，有的人在这个企业做欠好，但到另外一个企业就可以做成很年夜的事，就是由于企业的机制分歧。所以，人是企业的焦点，毫不能轻忽。 第三，今天做企业不克不及只正视本身的成长，还要正视资本的融会，要有与他人分利的思惟，不克不及吃独食，如许才能做年夜。像我们在重组进程中，一边是本钱进入，一边是采办企业。这几年A股、H股市场都不太好，发股票不合算，所以就只能靠借债，借债就致使资产欠债率偏高。所以，假如想在不增添欠债率的根本上再去重组，就要用存量资产。我比来就在思虑这个问题，也和大师讲这个事理。一是归并。怎样做呢？我们的资产和他人的并到一路，构成一个新公司，如许不但市场整合了，1+1 2，这些小股东也酿成了我们的少数股东权益，还削减了资产欠债率。二是组织租赁公司。让租赁公司去买企业，我们再租赁过来。三是进行托管。方针企业经营欠好，托管给我们，我们承包下来，给他们必然的利润。总之就是要用多种体例组织资本，在市场上构成话语权，环绕这个方针去重组。重组进程中要斟酌各个方面的好处。假如不斟酌好处，必定组织不了。医药团体在重组全国医药收集的时辰，我就讲了一个“老母鸡理论”。假如老母鸡天天都下蛋，我们就要多给人家一点钱，不克不及太计较；假如是肉鸡，不下蛋，我们就要琐屑较量。能赚钱的企业，即便价钱高一点也要收；不赚钱的企业即便再廉价，乃至是零价钱都不克不及要。乃至在西方有一种收购叫计谋性收购，为了整体市场斟酌，收落成厂就把它关失落。 做企业要靠整合伙源，特别是央企，假如只靠本身从零做起，我们有几多时候呢。像海螺的郭文叁是个水泥年夜王，他在水泥行业里做了40年，而中国建材成为全球水泥行业的老迈只用了7年时候。固然二者采纳的成长方式分歧。海螺是靠自建、靠低本钱成长起来的，中国建材是靠结合重组、操纵水泥产物“短腿产物”的特点营建焦点利润区。这是两种完全分歧的模式，就似乎都吃草，一个是羊，一个是牛，是两种分歧的动物，分歧的基因族谱决议了分歧的行动。大师都在读哈佛年夜学传授桑德尔的书，桑德尔就讲：事理没有对和错，要害是你站在甚么立场上。海螺的做法是低本钱，是本钱领先，采纳了迈克尔波特的竞争计谋。但中国建材不克不及这么做，由于在多余的环境下，一是不克不及再建新厂了，二是也不克不及再建那末年夜的万吨线了，所以我们只能走本身的成长道路。 本来国资委邵宁副主任讲，中国建材的重组是非凡案例，它收的企业都在焦点利润区，收的企业多但还能确保收益，大师不克不及都跟宋志平学，一会儿收购这么多企业，收了以后又消化不了。其实，重组的焦点是从盈利动身，是从赚钱动身。企业不是越年夜越好，收的企业也不是越多越好。所以，中国建材撤出了西北地域，拉萨水泥厂固然赚钱，但我们也退出了，由于不在我们的焦点利润区。中国建材这些年收购了600多家企业，同时也退出了240多家企业，有进有退才构成了此刻的焦点市场。 所以我认为，做企业的资本来历在社会，应当去整合伙源。在整合的进程中，要实现独享权益，斟酌他人的好处和他人的感触感染，不克不及只算本身。假如你老是帮忙他人，他人也会帮你，假如你总是算计他人，那末没有人愿意和你合作，你就会越做越小。中国建材之所以能越做越年夜，就是取决在这类融会的、包涵的、互利双赢的文化。 发问：宋总，您适才讲到了“央企市营”的具体内在。针对国企今朝的近况，您认为在“央企市营”的五个焦点内容中哪一点最�����hth.txt主要？ 宋志平：假如从根子上说，我认为最主要的是产权多元化。在企业里，国有经济、国有本钱是以股东情势呈现的，此后治理国有企业的体例，应尽可能采纳对国有经济、国有资产进行监管的情势，而不是对国有企业进行行政性的治理，把企业看成当局的从属物。我认为这是鼎新的一个焦点，并且今天也具有了这个鼎新的前提。只有这个问题解决了，企业才能真真正正成为市场的主体，包罗董事会轨制的健全、董事的社会礼聘、董事会对司理层的录用等等的良多问题才能解决。所以说，这个问题上是根上的工作，也是鼎新再启动所面对的问题。 但对这个问题大师的熟悉也纷歧样。退一万步来讲，就上市公司来说，不要再辨别国有上市公司、央企上市公司。既然都是上市公司，就应当依照证监会的要求，全数视同为公家公司，只不外是股分几多的区分。例如，中国建材团体所属的中国玻纤，是中国建材股分H股下面的A股公司。中国建材的H股包着两个A股公司，一个是中国玻纤，一个是北新建材。中国建材团体在中国建材股分里占48%的股分，中国建材股分在中国玻纤里占33%的股分，算下来中国建材团体在中国玻纤的股分只占15%，也就是说这家公司的社会本钱已占到了85%。对如许的公司就纷歧定非要戴上国企的帽子，依照国有企业的模式进行治理。在法国就把国有控股占50%以上的企业视同国有企业，而把国有控股低在50%的企业视同股分制企业，更多利用国有经济概念，进行分类治理。此刻社会上对央企的进犯有良多，进犯的都是上市公司，由于A股上市公司每一年都要发布通知布告，包罗接待费等都要具体地列出来。比拟之下，对接待费等事项，其他公司可能大师不会去究查，但假如是央企，大师就会成心见，认为你在花国度的钱。也就是说，把央企定位为国度企业，而不是上市公司。可是既然是上市公司，央企和此外公司在市场上其实没有区分，应当合用一个法令、合用一个社会尺度。此刻国资委也在讲成长夹杂所有制经济，在国资委落实新36条的14个实行细则里，也有接待平易近营本钱介入国有企业改制的具体条目。所以，产权多元化是最焦点，是根上的工作。 但说到面前要解决的问题，我认为重要的是成立职业司理人轨制，即国企的司理人职业化，包罗职业化的待遇、职业化的操守、职业化的退出通道等都要做好轨制性放置。一样是做企业，国有企业上市公司的老总和私营企业上市公司的老总没有甚么区分，所以应当给他们必然的待遇，包罗中持久鼓励。所谓中持久鼓励是本钱项下的内容，不是奖金项下的内容。只有成立职业司理人轨制才能明白这些问题。说到职业司理人轨制，我们之前也弄过，我是中国首批职业司理人，国度还发过证书。司理人也能够是职业化的，像工程师、管帐师一样，我认为面前便可以操作这个工作。我曾给国资委建议，央企此刻弄的董事会试点只完成了企业市场化的一半，假如再把职业司理人轨制成立起来才完成了企业市场化的闭环。中组部之前曾让我作过一次演讲，给中管企业和中管金融企业介绍中国建材的职业司理人实践，大师对我们的职业司理人轨制仍是认同的。中国建材的职业司理人治理系统扶植项目是请了中智公司来做的，此刻已鐾炅耍砩弦菩凶鍪缘恪Ｃ拦嗽诳辔颐牵泄墓衅笠涤凶盍鄣钠笠稻恚凶畲蟮钠笠道朔选６杂诔浞志赫煊虻难肫罄此担绻荒馨延判愕木砹糇。荒芨砣俗愎坏拇觯詈罅粝碌娜争先醪〔校笠底钪站统闪朔贤锰鼓芪腋涸鹉兀趺床拍芪腋涸鹉兀庹娴氖侵档妹扛鋈松钏嫉奈侍狻? 像中国建材礼聘的职业司理人，就应当给他们高的待遇，我认为这是为国度负责。由于这些优异的司理报酬企业赚了更多钱，国度保值增值就实现了。假如不这么做，没有优异的职业司理报酬企业做进献，企业吃亏了，国度不也会有损掉吗。所以，职业司理人是国有企业鼎新绕不开的问题，躲避不了。固然，我们也讲憬悟，讲境地，但机制是根本问题。企业是依照经济纪律处事，内部机制鞭策着企业成长。所以我一向主张成立职业司理人轨制，但鼎新需要一个进程，需要暖和、理智、渐进，一步一步地改。 发问：宋总，适才听您讲到，中国建材这些年吸纳了600多家企业，退出了200多家企业，我对企业若何退出很感爱好。由于对企业来说，常常是“加法好做、减法难做”，减肥是最难的。在企业退出方面，您是怎样操作的，有无碰到甚么问题，又是怎样解决的？ 宋志平：中国建材在本身布局调剂进程中对低效、无效、持久吃亏的资产进行了退出，退出进程也是有损掉的，但假如不退出还会有更年夜的或更持久的损掉，所以要以止血为主，判断退出。比来，中国建材在烟台退出了一个小水泥厂，我们要倒贴钱退出，但不退出每一年要付出良多费用。固然，这些其实不是新收企业的退出，而是对本来已有企业，包罗非主业企业的退出。对不在焦点利润区的企业也要退出。固然退出时会构成一些损掉，可是从整体算，从久远算，仍是要判断退出，也就是要有进有退。 法国圣戈班是全球最年夜的世界500强建材企业，有好几百年的汗青，凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班做的。法国在上世纪80年月的密特朗期间，良多企业都国有化了，后来又弄了周全私有化。像圣戈班的CEO白峰师长教师本来就是国度能源部的官员，法国右翼上台以后，圣戈班由国有公司酿成了全公家化公司。白峰师长教师跟着企业公家化消除了官员身份，以后在圣戈班做了20多年，做得很是好，退休后到了欧洲的拉扎德银行做亚洲总裁。那年我曾去法国造访他，我问他，你在圣戈班这些年做的最主要的工作是甚么。他说，是买了700家企业，卖了700家企业，在这个进程中不断地调剂营业布局。现实上，卖企业应当从计谋动身，有些做得好的企业从持久计谋上看纷歧定适合，也能够在经营好的时辰卖失落。像圣戈班在美国有一个玻璃纤维厂，经营得很好，但却卖给了美国的欧文斯康宁公司，由于他那时已预感到了这个财产将来的成长情势。此刻全球玻纤营业竞争很是剧烈，中国有三家企业介入全球竞争，本年也只有中国建材下面的中国玻纤赚了5亿利润，其他两家企业都是吃亏的。 所以，企业要从计谋动身做到有进有退，之前中国建材卖失落的或处置的企业都是坚苦的或经营无望的企业，今后也能够挑一些好企业退出，要害取决在你的计谋。中国建材有一个资产治理公司，专门解决“退”的问题。由于退出的企业问题比力多，假如每个退出企业都来找团体总部，团体总部底子应付不外来。所以，我们就成立了一个资产治理公司，这也是随着银行学的，就是把差企业都剥离到资产治理公司去，二三十号人专门处置这些退出企业的问题。资产治理公司的报表必然是吃亏的，他们的司理人员不该该以指标定奖金收入，而是以难易水平定奖金收入，这才能有人去做这个工作。所以说，资产公司就相当在打阻击战的公司，他们的使命就是在风险构成的时辰，让损掉到达最小，而不是为公司赚几多钱。 中国建材总部有100人，可我们有二三十号人在处置退出的问题。国药团体总部也只有100人。我不主张央企总部人多，我主张扶植小总部，下面的营业平台人可以多一点，但公司总部就是决议计划中间、会议中间。在企业里，开会很主要，但不克不及调兵遣将，应当多开德律风会议，像此刻大众线路教育实践勾当里讲的不克不及会议对会议、文件对文件。 发问：宋总，想就教您一个关在文化一体化的问题。在并购重组进程中，要实现整合效益的最年夜化，最主要的是文化融会，最难的也是文化融会。请问中国建材和国药团体在并购重组进程中，在文化融会方面有哪些好的经验和做法？ 宋志平：我常常说，我们的企业文化未必就是最完美的、最好的，可是倒是比力现实的，能和企业现阶段的现实环境连系起来，由于文化是为计谋办事的。像中国建材的“立异、绩效、协调、责任”、“三宽三力”，都是在结合重组进程中，按照企业的计谋方针和文化沿革制订出的、与企业本身现实符合合的企业文化。企业文化不是讲得越高越好，也不需要有那末高的水准，要害是要有效，能合适我们现阶段的成长程度，这就够了。此后假如企业的环境有了年夜的转变，文化也要随之再进行修订，我也很同意。 第二，文化制订了以后上下要连结一致，各单元都要接管这套文化，不克不及各吹各的号。有人说，我提出的企业文化比你的好，可是就算更好也仍是要以团体的文化为准。假如你的这套文化确切合适现实，可以或许加到团体的文化中，而且可以或许证实它加倍完美，才能在全团体进行推行。文化毫不能朝令夕改、一人一标语、上下不同一，这长短常隐讳的工具。像西方的百安居，在中国就产生了文化冲突，由于中国的司理常常擅改模式，改动超市布局，增添工程项目等等，其实原本是好意，想为公司多盈利。但百安居感觉如许不成以，由于百安居在全球都是一个模式，假如要改动这个模式必需颠末总部核准赞成，每一个百安居超市都要和其他超市连结一致，不克不及一店一特点。其实，包罗肯德基、麦当劳，全球也都是一样的。所以，文化的一致性很是主要，文化不克不及谁都能缔造，谁都能倾覆。在中国建材的工场，你也会有如许的体味，就是各个工场的感受是一样的，这就是一致性。 第三，带领人是文化的引领者，文化魁首。带领人在文化上要多做工作。此刻书店里都是马云、柳传志等平易近营企业家的书，国有企业带领人的书很少。我有时就在想，为何国有企业带领人不克不及把本身的所思所想好好地总结总结、宣扬宣扬呢。像中航工业团体的董事长林左鸣比来就出了一本书，很是好。作为企业家来说，作为国有企业的带领人来说，应当把文化、导向作为重要使命。对一个几万人、几十万人的步队来讲，大师信仰甚么，否决甚么，公司的文化偏向是甚么，企业带领人都要清楚地告知大师，这一点很是主要。作为一把手来说，文化是责任，包罗本身的言行举止都必需合适企业文化，否则的话，你讲了一套、写了一套、做了一套，没有人会佩服在你。说话对人的影响只有25%，75%的影响来历在行动。所以，企业一把手既是文化的缔造者、传布者，同时也是文化的践行者。 第四，万万不克不及让掉队文化去同化好文化，特别是在收购进程中。好比，我们领受的传统国企中就存在着一些掉队文化，包罗讲求主席台的摆放、出差前呼后应等。所以，对这类掉队的文化，你不去同化它，它就可以同化你。由于掉队的文化可以或许知足人的劣根性，让人很舒适，假如你不改变它，它就会慢慢舒展。是以我在中国建材里，其实打的仗最多的就是文化之仗。有时辰，我会跟干部谈话，坦怀相待地讲他们的问题在哪儿，错在哪儿。但坦白来说，改变文化是最难的，所谓“江山易改、天性难移”，掉队的工具一旦构成了文化就很难降服，但也必需想方设法去降服。 发问：在本能机能层级化中，您提到了决议计划中间、利润中间和本钱中间，同时也提到了股权多元化，在本钱中间这个层面上，假如股权多元化可能就会和处所当局、少数股东发生好处上的冲突。在这类环境下，您是会本身亲身处置这个问题，仍是去授权您的部属去向理？ 宋志平：你讲的这个问题也是我们面对的问题。像本钱中间，举个例子，中国建材所属的鲁南水泥厂，这个厂里不但有我们的投资，还处所当局的投资，固然处所当局的占股比力少，我们是年夜股东。如许的话，中国建材有董事会，部属企业也有董事会，两个董事会都有章程。在这类环境下，鲁南作为一个公司，假如把它放到本钱中间的位置，当工场来对待行不可呢？这就和企业光鲜的层级发生了矛盾。但这一关必需得过。由于我们是年夜股东，他们只能是财政投资人，没有决议计划权，否则就乱了。当前，他们可以有建议权。好比，鲁南水泥厂预备上一个余热发电项目，董事会打陈述上来，可以有一些建议，但决议计划权在团体，工场自己不得自行投资。只有团体授意了，做出决议了，才能进行投资。 发问：宋总，我插一句话。荣融主任曾说过，再年夜的央企也是企业，再小的当局仍然是当局。像我地点的企业，在处置与处所当局关系上，常常会遭受为难，中国建材似乎和我们不太一样。 宋志平：中国建材是充实竞争范畴内的企业，对处所的依靠水平不是特殊高，我们的年夜部门投资都来历在社会投资，处所投资其实不多，根基上都是财政投资者的身份，在决议计划项下、投资计谋项下必需合适我们的要求。这里面其实有一个更深条理的问题，就是公司的自力性。企业里的每级公司都是自力的。西方人打讼事，有个说法叫“刺破面纱”。就是说，企业的逐级治理都应是规范治理。为何要把有的公司定位为利润中间、本钱中间，利润中间和本钱中间为何不克不及决议计划投资等等，这些都是问题。所以，为何西方人最后爽性都要收全资企业，包罗本来外国在中国办的合伙企业，此刻合伙的已很少了，几近都酿成全资企业了，由于处置欠好这个工作。只有酿成了全资公司才有可能依照层级进行治理。假如下面层级的股分少还好办，假如股分多到达了50%，就很轻易出问题，所以规范治理与层级治理必然要衡量好。 相干文章：

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